José Ramón Magarzo

Presidente de Altran España y Portugal

Simeone es un buen ejemplo

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Después de una dilatada carrera profesional en firmas de servicios de consultoría, tengo el firme convencimiento de que lo que realmente marca las diferencias entre ellas es la capacidad de sus directivos para conseguir que sus equipos den lo máximo, individual y colectivamente, y esto ocurre cuando tienen foco, están motivados, tienen energía y entusiasmo, determinación, moral, dedicación, compromiso… Son estas cosas las que les hacen competitivos, las que les hacen ganar.

Entre empresas del mismo “nivel” las estrategias, sistemas de gestión, talento de sus profesionales… Siendo todo ello muy importante, son sensiblemente iguales y difícilmente marcan la diferencia.

En nuestras firmas suelen llamarse Practice Leader y son los responsables de dirigir a un grupo de socios o directivos que se ocupan de un sector (Banca y Seguros, Automoción, Sector Público, etc) o un producto (Auditoría, Legal, Innovación, Estrategia, etc).

simeone como ejemplo

En empresas como las nuestras, en las que todos tendemos a creernos “muy listos”, ser aceptado y seguido por un grupo de profesionales no es fácil, deben sentirse bien guiados y,  sobre todo, ayudados.

Para mí esta es la clave, no se le pide a un director de orquesta que sea un gran pianista o violinista, no se le pide a un entrenador que sea, ni siquiera que haya sido, el mejor rematador o centrocampista… Se les pide que sea capaz de sacar lo mejor de cada uno de su equipo y, aprovechando las sinergias, alcanzar el éxito para beneficio de todos.

¿Que debe hacer un Jefe de Equipo/un Practice Leader para tener éxito en su trabajo?

Sin querer ni poder dar “recetas mágicas”, creo que hay comportamientos muy generales que son imprescindibles, un buen jefe debe conocer muy bien a cada uno de los miembros de su equipo, debe ocuparse en saber con certeza qué le motiva, qué persigue profesionalmente a corto, medio y largo plazo, para qué esta mejor capacitado, para qué quiere estarlo… Conocer, en definitiva, todo lo que le permita orientarlo y ayudarlo e, incluso, advertirle cuando lo que persigue no es compatible con los objetivos de grupo o simplemente no es posible.

Para esto debe emplear mucho tiempo reuniones individuales con todos y cada uno de ellos, debe saber  crear una “complicidad” entre  él y los directivos a su cargo que le permita que acepten, tanto que les felicite y anime cuando proceda, como que les corrija comportamientos que no le ayudan ni a él ni al equipo.

Considero que estas reuniones debe mantenerlas también con frecuencia tanto en pequeños grupos, como con todo el equipo según los temas a tratar. En estas reuniones el compartir y discutir ideas y planteamientos, crea  conexión y participación que enriquece a todos.

En definitiva, y en mi opinión, creo que un Practice Leader debe emplear la mayor parte de su tiempo hablando, motivando, corrigiendo… Ayudando a su equipo.

Cada uno tendrá su estilo, su forma de hacer para conseguir el alineamiento necesario. Creo que un jefe haría mal si renunciara a las formas y comportamientos en los que cree y tratara de copiar estilos protagonizados por otros que han tenido éxito.

También de él dependerá el tiempo que dedica a revisar proyectos, visitar clientes, atender personalmente y facturar por las horas dedicadas a clientes… El balance que haga de su tiempo es su decisión, pero el objetivo de conseguir y mantener la motivación y el compromiso de su equipo es innegociable. Si no lo consigue habrá fracasado.

Pues eso, ¡AUPA ATLETI!

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