José Ramón Magarzo

Presidente de Altran España y Portugal

Organización en empresas de servicios profesionales

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En nuestras empresas de servicios profesionales, como en muchos otros sectores, la organización geográfica nace con la primera oficina que se abre para dar servicios desde ella a clientes.

A medida que el negocio crece y se expande, tanto hacia otras áreas geográficas como ofreciendo distintos servicios especializados, se hace necesaria una organización que coordine las distintas especialidades/funciones y las áreas geográficas. La llamamos organización funcional.

También se ha hecho necesario dar respuesta a las demandas de clientes y clientes potenciales que reclaman un conocimiento profundo del sector donde desenvuelven su actividad. Así nace lo organización sectorial, prestando los distintos servicios enfocados al sector del que se trate.

Así pues, teniendo en cuenta las áreas geográficas donde actuamos, los distintos servicios que prestamos y las industrias/sectores donde desarrollan su actividad nuestros clientes/clientes potenciales, así debemos organizarnos para asegurar, tanto a corto, como a medio y largo plazo, ser competitivos y eficientes, consiguiendo estabilidad en nuestros equipos con un sistema sostenible.

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Lo primero que he de deciros es que todas nuestras empresas tienen una mezcla de sistemas y, aunque predomine uno de ellos, siempre hay “mecanismos” de coordinación (que no dejan de ser mecanismos organizativos) imprescindibles para la necesaria convivencia entre sectores, funciones y áreas geográficas de actuación.

Me atrevo a decir que la organización geográfica pura es la más “emprendedora” en la que mejor cabida tienen los individuos con espíritu empresarial. Es la que mejor representa el hecho de tener un mercado donde encontrar compradores para mi oferta, esta es la misión, el objetivo principal.

El perfil de los Directivos de estas estructuras organizativas es el que se siente más “amenazado” en su autonomía por la organización funcional y, muy especialmente por la sectorial en la medida en la que esta última, por lo general, requiere importantes inversiones en tiempo y dinero, son apuestas de futuro que entrañan riesgos y, en todo caso, períodos de recuperación largos.

La organización funcional está basada en la especialización del servicio de que se trate y, por lo general, distintas oficinas comparten bastantes capacidades funcionales salvo en casos concretos en los que en algún área geográfica, por distintas circunstancias, se acumulan experiencias y conocimientos de un servicio determinado convirtiéndose así en lo que generalmente llamamos centro de competencia o centro de excelencia. En estos casos, sencillos mecanismos de precios de transferencia o compartir información con bases de datos bien organizadas son suficientes para poner a disposición del cliente los mejores conocimientos de la firma sin “amenazar” la autonomía de la oficina local que es, en mi experiencia, el mayor obstáculo para hacerle sitio a las organizaciones funcionales y sectoriales.

La organización sectorial es bastante más compleja de implantar y de ser aceptada. Creo que tiene mucho que ver con la inversión necesaria en horas “no facturables”, hablo de investigaciones, estudios de tendencias, informes, etc. Y, además, normalmente son “apuestas” a largo plazo, con lo que ello supone en términos de riesgo.

Además, no es fácil encontrar el perfil de un líder sectorial que, salvo que comparta responsabilidades ejecutivas y realice los trabajos sectoriales con su equipo, debe ser un político, capaz de entusiasmar y seducir, principalmente, a sus compañeros de dirección, para que le apoyen.

La dirección de un sector ha de trabajar analizando mercados, desarrollando productos/servicios, formando a profesionales, vendiendo, etc. Y, normalmente con recursos “prestados”, incluso presupuestando y previendo estos recursos necesarios, la labor es muy difícil y necesita profesionales con habilidades muy especiales y escasas.

Como sabemos, cuando una organización crece en áreas geográficas de actuación y productos/servicios que ofrece, no hay duda de que hay que hacerle sitio a la organización funcional y sectorial. Se debe, en definitiva, centralizar “cosas” para evitar duplicidades, aprovechar economías de escala, disminuir riesgos y asegurar el futuro entre otras cosas.

Definir la organización es una función directiva de la máxima importancia y no existen estructuras organizativas idóneas para cada empresa y circunstancias en la que se encuentre (directivos con los que puede contar, capacidad y tiempo para invertir, planes/necesidades de expansión, etc). Por eso, la alta dirección de nuestras empresas debe abordar con prudencia pero también con toda determinación los cambios organizativos necesarios (como sabemos, el cómo organizarnos debe responder a las necesidades en cada momento y, por lo tanto, lejos de planteamientos inamovibles debemos evolucionar siempre que se considere necesario), para poder así competir respondiendo adecuadamente a las demandas del mercado en términos de servicios, calidad y precio.

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