José Ramón Magarzo

Presidente de Altran España y Portugal

La compensación de directivos en empresas de servicios profesionales

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Los sistemas de compensaciones en función del rendimiento de socios/directivos es un tema de la máxima importancia en nuestras empresas de servicios profesionales.

La motivación y compromiso con lo que nuestras empresas esperan de nosotros depende, en gran medida, de que este sistema esté bien resuelto, es decir, que nuestros objetivos estén claramente definidos y bien medidos los grados de consecución de los mismos para su reconocimiento.

Es algo muy controvertido y realmente difícil conseguir que convenza a todos o, al menos, a una gran mayoría. Por otro lado, necesitamos que funcione razonablemente bien teniendo en cuenta lo que debe ayudar a conseguir los objetivos operativos y estratégicos de nuestras empresas.

Básicamente existen dos sistemas o tres si tenemos en cuenta lo que yo veo como dos variantes de uno de ellos.

directivos empresas servicios profesionalesEl primero es el que tiene en cuenta objetivos globales y, en función del grado de consecución de los mismos,  establece la compensación que está previamente fijada en función de, básicamente, la antigüedad de los socios/directivos, lo que llamamos seniority.

Es el más fácil de implantar, en general menos conflictivo y, en mi opinión, más apropiado en empresas con resultados económicos holgados.

Está basado en la idea de premiar, no solo la contribución a los resultados del ejercicio que estamos evaluando, sino el valor añadido a lo largo de los años en cuestiones tales como contribución al prestigio de la firma, formación de los consultores y de jóvenes socios/directivos, desarrollo de productos… etc.

Un segundo sistema o variante de este primero es el que, manteniendo el principio de resultados globales, no preestablece al cien por cien lo correspondiente a cada socio/directivo. Lo hace depender también de otros hechos ocurridos en el ejercicio que estamos valorando, hechos tales como facturación propia y/o de su equipo, horas empleadas en formación de equipos, desarrollo de productos, apoyo a la venta de otros socios/directivos…. etc.

Estos dos métodos de compensación deberían favorecer el trabajo en equipo en la medida en la que al repartir los resultados globales, a todos interesa agrandar el “pastel” a repartir.

El tercer sistema establece objetivos particulares a cada socio/directivo y decide su compensación individualmente. Es más complejo de definir e implantar, más comprometido con el resultado a corto y, en mi opinión, más adecuado para empresas en situaciones económicas exigentes.

Se trata de que, una vez definida la estrategia a corto, medio y largo plazo, señalar a cada socio/directivo cuál debe ser su contribución y evaluarlo en función de ello.

Creo que este sistema está basado en un concepto más sólido y refinado, el problema es la dificultad en su definición y el tiempo necesario para ello y su implantación.

Hasta ahora hemos visto los que considero sistemas de compensación base entre los que se pueden situar múltiples sistemas “mixtos”, más o menos inclinados hacia objetivos globales o particulares.

No existen reglas que nos ayuden a seleccionar una de estas soluciones o una mixta, tendremos que ser capaces de elegir lo que entandamos más conveniente para nuestro tipo de empresa y momento de la misma.

Muchas cuestiones surgen a la hora de definir y consensuar un sistema de compensación. Hablamos de algo tan delicado como el porcentaje del beneficio distribuible que debemos adjudicar a la seniority, la facturación, los contratos conseguidos, el desarrollo de nuevos productos/servicios, la venta cruzada, la formación de nuestros equipos… y todo aquello necesario para alcanzar los objetivos a corto, medio y largo plazo establecidos en la estrategia.

Las grandes dificultades a las que nos enfrentamos cuando abordamos la tarea de definir o redefinir un sistema de compensación de socios/directivos aconsejan, y esto es común a cualquier sistema que elijamos, que los socios/directivos responsables del sistema de compensación tengan el respeto y la confianza de la gran mayoría de los compañeros a los que van a evaluar, especialmente cuando se trata de evaluaciones cualitativas.

Este comité de compensación que no tiene por qué y, en mi opinión ni debe coincidir con el de Dirección, ha de poder recopilar toda la información necesaria para facilitar sus valoraciones y no solo las cuantitativas sino y, sobre todo, las cualitativas procedentes de evaluaciones de clientes, otros socios/directivos, consultores… etc.

Finalmente deciros que considero al sistema de compensación como una herramienta imprescindible para la dirección de nuestras empresas de servicios profesionales en la medida en la que  deja claro lo que la dirección de la empresa considera más importante, más valorable.

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