José Ramón Magarzo

Presidente de Altran España y Portugal

Formulación e implantación estratégica basada en la acción

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En mi anterior post concluía que una estrategia debía ser aceptada y conseguir el compromiso de la mayoría de aquellos directivos de los que dependía su implantación.

David H. Maister, en mi opinión, uno de los mejores autores, si no el mejor, sobre temas de dirección de empresas de servicios profesionales, propone un modelo de formulación e implantación estratégica que, sin duda, consigue, entre otras cosas que ahora veremos, la aceptación y compromiso de todos los directivos clave.

En esencia, Meister define cuatro objetivos en los que engloba todo lo que empresas como las nuestras deben perseguir y, a partir de ahí, todas las acciones que nos propongamos hacer en el tiempo que nos deje el que dedicamos a trabajar para clientes (horas facturables), deben ser acciones que persigan uno de esos cuatro objetivos.

Formulacion e implantacion estrategica

Estos objetivos globales son:

  • Aumentar la satisfacción de nuestros clientes
  • Aumentar nuestras capacidades y extenderlas por toda la organización
  • Mejorar nuestra productividad, no solo nuestras ventas/facturación
  • Conseguir más y mejores contratos

Aceptado esto, propone dividir la empresa en grupos atendiendo a criterios de ubicación, disciplinas, sectores… y pedirles a estos grupos (lo más reducidos posible), que propongan acciones que ayuden a conseguir estos objetivos.

Estas acciones deben ser muy concretas y no confundirse con objetivos hablamos de proponer acciones tales como “adquirir un nuevo programa de elaboración de informes y formar a nuestros consultores en su utilización”. El objetivo de esta acción puede ser el de aumentar la productividad o la satisfacción de clientes o mejorar los “Skills” de los consultores, o todos a la vez, pero lo que se ha de concretar es la acción de adquirir el programa y formar a los consultores en su utilización.

Cada acción propuesta debe tener un responsable así como un calendario de ejecución y un control de su evolución.

Los líderes de los grupos de trabajo en que hemos dividido la empresa tienen la delicada tarea de “seleccionar” y/o ajustar aquellas acciones que considere más convenientes y que mejor encajen en el plan de acción global.

Como es evidente, el trabajo de los líderes es muy importante en la medida en la que debe rechazar (aunque sea momentáneamente) o modificar propuestas de acciones, sin que esto implique una desmotivación para seguir presentándolas.

Una vez puesto en marcha el plan de acción, Meister propone una revisión cada tres meses, revisiones en las que ver la evolución de los distintos proyectos y replantearse eventualmente lo que se considere conveniente.

Puede parecer un modelo demasiado simple, que hace propuestas de acciones sin analizar de forma explícita el entorno… clientes, competidores, mercados… ni nuestras fortalezas y debilidades internas como empresa, pero  yo creo que es un modelo extraordinariamente práctico y sensato, y que, cuando un grupo propone una acción orientada a alguno de los objetivos predefinidos, implícitamente si se ha analizado tanto el entorno en el que se mueve  como las capacidades  necesarias para abordar con éxito las acciones que se proponen.

El que no se establezcan objetivos específicos por prácticas, sectores, áreas geográficas y se asuman los cuatro propuestos (u otros) me parece asimismo que tiene todo el sentido en la gran mayoría de grandes empresas de servicios profesionales.

El foco es la acción, el plan de acción “permanente” orientado a la consecución los objetivos predefinidos.

Este enfoque de formular e implantar la estrategia desarrolla como ningún otro el pensamiento estratégico de nuestros directivos, institucionaliza la mejora continua (las revisiones periódicas de los planes de acción se encargan de ello) y, desde luego, consigue el alineamiento y el compromiso de los directivos con la estrategia de la firma y su implantación.

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