José Ramón Magarzo

Presidente de Altran España y Portugal

Estrategia en empresas de servicios profesionales

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Si leemos las estrategias de varias empresas de servicios profesionales de cierto nivel, que operen y compitan en un mismo mercado, difícilmente encontraremos diferencias relevantes; en cuanto a mercados, industrias y clientes “objetivo”, así como en cuanto a los productos/servicios que se plantea ofrecerles.

empresas de servicios profesionalesCreo pues que, la diferenciación que nos permita conseguir una ventaja competitiva, tendremos que buscarla, no tanto en el dónde, a quién y qué ofrecer, como en el cómo hacerlo.

Estas reflexiones son válidas en general, pero desde luego en nuestro sector compartimos con la mayoría de nuestros competidores una oferta de productos/servicios sustancialmente  similar así como mercados y clientes objetivo, de tal forma que, para conseguir una ventaja competitiva debemos de poner el foco en cuestiones operativas, si vamos a hacer más o menos lo mismo que nuestros competidores, deberemos hacerlo mejor para superarlos, vamos a competir en gestión de recursos más que en ninguna otra cosa y, en nuestro caso, estamos hablando de gestionar nuestros recursos humanos.

En definitiva, creo que somos nosotros, los consultores, los directivos, los que debemos evolucionar mejorando constantemente la forma de hacer nuestro trabajo, es lo que nos va a permitir competir, no  el “producto milagro” o el mercado desconocido por todos nuestros competidores.

Por tanto, para  conseguir el alineamiento y el compromiso de los distintos líderes de la organización con la estrategia corporativa no tenemos otro camino que hacerla de abajo hacia arriba; lo que denominamos “Botton Up”, contando desde el principio con la involucración de los que, en definitiva, va a depender su implantación.

Estas transformaciones suelen ser disruptivas y cuestionarnos la forma en la que venimos trabajando implica, en muchas ocasiones, sacarnos de nuestra zona de confort, nos puede crear inseguridades que se manifiestan en una resistencia al cambio, a la transformación, que debemos evitar escuchándonos y compartiendo ideas, negociando, alcanzando en definitiva, acuerdos y compromisos necesarios para asegurarnos el éxito en la implantación  de la estrategia.

estrategia en empresas

Si aceptamos pues que nuestras estrategias van a tener que ver sobre todo con la mejora continua en la forma de operar, en la forma en la que hacemos las cosas y que esto es muy difícil sin el compromiso de los que tenemos que asumir personalmente e impulsar esos cambios necesarios para competir con garantías, hemos de aceptar también que diseñarla y definirla a nivel comité de dirección y luego “venderla”, no es el camino.

Para terminar, os propongo algunas cuestiones que podemos plantearnos abiertamente con nuestros Directivos y de las que pueden ir surgiendo lo que podríamos llamar las líneas maestras de acción estratégica.

  • ¿En qué capacidades podemos superar a nuestros competidores?
  • ¿Qué podemos hacer para desarrollar esas capacidades y convertirlas en herramientas de diferenciación?
  • ¿Por qué creemos que los clientes apreciaran esa diferencia?
  • ¿Qué impacto estimamos y en qué clientes principalmente?
  • ¿Conseguiremos nuevos clientes con nuestras mejoras? ¿Cuáles son los prioritarios?
  • ¿Quién se va a ocupar y de qué en el plan?
  • ¿Qué es lo más significativo que planean nuestros competidores?
  • ¿Cómo lo podemos contrarrestar?
  • ¿Cómo puede la firma ayudar a conseguir cada objetivo del plan y cómo estos ayudan a la firma globalmente?
  • ¿Cuáles son los riesgos de cada acción y cómo podemos identificar desviaciones sobre lo planificado con tiempo para corregir?
  • ……….

Cuestiones como estas y muchas otras que consideremos apropiadas son las que debemos discutir para conseguir que, cuando la estrategia esté definida, la mayoría de las personas que consideramos importantes para su implantación la sientan como propia.

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