José Ramón Magarzo

Presidente de Altran España y Portugal

Reflexiones sobre nuestros márgenes

| 7 Comentarios

Presupuestar un proyecto es sencillo desde el punto de vista conceptual, calculamos los costes directos (cantidad y coste de las horas que estimamos emplear) y márgenes para asegurar cubrir indirectos y beneficio.

Para que esta  fórmula, tan intuitiva, tenga sentido, tenemos que tener muy bien estimados los gastos generales y el nivel de actividad o número de horas y precio de las mismas que vamos a vender en el período en el que estemos trabajando.

margenes consultoriaBueno, pues está claro, presupuestamos los gastos de estructura y el control presupuestario asegura su cumplimiento, estimamos un nivel de actividad y la acción comercial la persigue y, si todo va como lo hemos previsto, tendremos los resultados esperados.

El problema surge cuando nos vemos obligados a negociar los precios hasta límites a los que no se puede llegar más que reduciendo el número de horas estimadas (malo), reduciendo el coste de las horas y, por lo tanto, la calidad (malo) o reduciendo nuestros márgenes y, por lo tanto, nuestra capacidad de invertir en la necesaria mejora continua que necesitamos en este sector (malo).

Aceptar las rebajas injustificadas de los clientes, equivale a “dimensionar” mal el proyecto” y esto suele acabar mal para ambas partes.

Disminuir la sub-actividad suele ser un/el argumento, pero implica reconocer un mal dimensionamiento de los recursos y/o un presupuesto de ventas optimista, además, crea precedentes  de difícil marcha atrás y, desde luego, no es sostenible a largo plazo.

Podemos asegurar, sin temor a equivocarnos, que España es el país de la Europa desarrollada donde los márgenes de las empresas de servicios profesionales son más bajos  y esto es muy preocupante para el futuro de nuestro sector.

Trabajar con los márgenes adecuados garantiza poder contar con profesionales con la formación y experiencia que garantice añadir el valor que espera el cliente. No estoy hablando de proteger los márgenes para obtener más beneficios, estoy hablando de proteger los márgenes para asegurar el futuro del sector, invirtiendo continuamente en la capacitación de nuestros equipos.

La política de precios tiene, en mi opinión, un impacto determinante sobre la calidad de servicios que podemos ofrecer y sobre la reputación del sector, a medio y largo plazo.

Otro día hablaremos de productos “comoditizados”, en los que el cliente busca eficiencia y coste variable y en los que sí tenemos que ser competitivos en coste. Pero la consultoría de valor añadido es difícilmente sostenible, ni tan siquiera a corto plazo, si nos desenvolvemos en un entorno de guerra de precios.

Este tipo de consultoría, que es la que prestigia a nuestro sector, obliga a invertir gran parte de los márgenes en tecnologías de última generación, formación, expertise…., etc. En definitiva, preservar los márgenes no es, en absoluto, una cuestión de beneficios a corto plazo es, claramente, la condición necesaria para asegurar la supervivencia, buena salud y prestigio de nuestras empresas.

7 Comentarios

  1. Totalmente de acuerdo.

    Hace algún tiempo, presentamos una ambiciosa propuesta de colaboración, en el ámbito de los Servicios Profesionales, a un cliente que nos planteó sus necesidades y para el que diseñamos un proyecto complejo e interesante.

    El enfoque resultaba acertado y atractivo para nuestro cliente… pero nuestra propuesta no fue la elegida para llevar a cabo el proyecto.

    Poco después, recibí una llamada del cliente en cuestion, que me pedía disculpas por no haber optado por nuestra propuesta porque (cito) “en Compras están valorando estos proyectos como si se estuvieran comprando lapiceros”. Obviamente, el proyecto lo ganó otra empresa, que ofertó “muy barato”, aunque técnicamente estuviera lejos (muy lejos) de nuestro enfoque.

    Resultado: el cliente se vio obligado a desarrollar el proyecto con una empresa y enfoque que no hubiera elegido el área interesada, y nosotros “perdimos” lo invertido en la fase de consultoría previa y en la elaboración de la oferta. El resultado del proyecto final no fue finalmente el deseado por el cliente.

    ¿Quiere esto decir que me estoy quejando porque otra empresa ofertó más bajo? No. Es lícito desde el punto de vista de la competencia en el mercado.

    Mi queja está en línea con lo expuesto en el post (brillantemente, por cierto, enhorabuena). Está claro que habrá diferentes ofertantes y por tanto diferentes precios ante una oferta planteada por un cliente. Pero lo que no me parece lógico (y al final lo acaba pagando el cliente) es considerar el precio como un factor tan crítico a la hora de valorar las propuestas, porque eso, queramos o no, afectará a la calidad de los Servicios ofertados y al resultado conseguido tras la ejecución de los proyectos.

    No quiero decir tampoco que los proyectos tengan que pagarse a precio de oro… Pero sí que es necesario contemplar unos márgenes que permitan ser rentables garantizando la calidad, y que faciliten la innovación, la mejora continua y el continuo aprendizaje de los profesionales.

    Sí; sé que se puede argumentar que las organizaciones, a la hora de licitar, pueden plantear esquemas que limiten de forma razonable el impacto del precio a la hora de valorar las ofertas… Pero eso de nada vale mientras haya “mercenarios” que estén dispuestos a afrontar “bajas temerarias” para hacer daño a los competidores incluso a costa de perder a corto plazo.

    Pan para hoy, hambre para mañana.

    La calidad tiene un precio. (Insisto, que no se entienda como “nos vamos a forrar con este proyecto” 😉

    Saludos para todos.

    • Entiendo perfectamente esta reflexión que todos los que estamos en el ámbito de los servicios profesionales alguna vez hemos hecho. Se trata de algo que ya es antiguo o al menos se repite de forma sistemática en determinados momentos del ciclo económico. Sin embargo, honestamente creo que es una visión parcial del problema.

      Lo que yo he podido comprobar y padecer en varias ocasiones, es que las empresas que promueven esas rebajas injustificadas disponen de ofertas alternativas muy tentadoras de quienes un día pertenecieron a una gran consultora y se vieron obligados o motivados a abandonarlas en momentos de menor demanda. Con el conocimiento adquirido a lo largo de años de trabajo en proyectos punteros en grandes empresas y la necesidad de emprender como única alternativa, ofrecen soluciones a los clientes muy consistentes y a unos precios reducidos, lo que obliga a los demás a rebajas forzadas. Al fin y al cabo, para ellos el futuro pasa irremediablemente por cubrir sus necesidades del presente. La formación y las tecnologías del mañana, son para eso, para mañana, pues el hoy aprieta con extremada crudeza.

      En realidad, si España encabeza el ranking de márgenes bajos es porque no hemos sabido resolver una ecuación que en otros países sí solventaron o al menos lo hicieron con mejores resultados. Es triste ver en el mercado de profesionales tanto talento apartado del flujo cotidiano de la oferta y la demanda. Sin otra salida que el emprendimiento forzado, no tienen otro argumento que el precio para convencer a sus clientes, los mismos que frecuentaban en el pasado con otra marca., pero tienen un activo muy valorable: el de su conocimiento y experiencia.

      La solución que habitualmente se adopta en España para esa (in)ecuación que presenta en un miembro los costes (altos) y en el otro la demanda (baja), favorece el escenario que se explica perfectamente en esta reflexión. Este ejercicio debería haberse resuelto de manera diferente hace ya muchos años en España, pero seguimos adoptando la misma solución una y otra vez que el ciclo económico se retrae. Y comprobamos periódicamente que la solución no es la mejor, pero no hacemos lo suficiente por diseñar otras con consecuencias menos perjudiciales en el medio plazo. En nuestra mano está el poder cambiar esta historia. La creatividad en la gestión de las personas es una exigencia más, como lo es en otras áreas de la actividad de la empresa. La creatividad y la iniciativa en el diseño de soluciones disruptivas en el ámbito de la gestión de personas no debe deternerse cuando se presenta la inecuación mencionada en épocas de recesión. La solución fácil no lo es, también es pan para hoy y hambre para mañana.

  2. Gracias José Ramón por abrir este interesante debate de un tema recurrente, con visiones y opiniones diferenciadas en función del momento del mercado, del lado de la mesa en la que te sientes, y cuales hallan sido tus éxitos o frustraciones en cualquiera de ellos.

    En mi opinión, podríamos hablar de muchos factores que han influenciado irremediablemente para llegar a esta situación. Por el lado de la oferta, falta de claridad del modelo de negocio, ausencia en la disciplina de márgenes y en los gastos de estructura, modelos de incentivación basados exclusivamente en la venta, ansias de volumen rápido, falta de honestidad en las propias capacidades, inexistente inversión en generación y captación de talento, falta de transparencia con los clientes, deficiente visión estratégica. Es decir, “en casa del herrero cuchara de palo”.

    Por el lado de la demanda, objetivos difusos de los proyectos, improvisación en los procesos, falta de skills en los interlocutores, ausencia de los mismos,, indefinición de los detalles de la necesidad, falta de medios y conocimiento del mercado, inexistencia de mecanismos de medición de los resultados esperados y obtenidos, falta de visión 360 grados. En definitiva “Es difícil comprar bien un producto no estándar” y más si no se sabe bien lo que se quiere.

    Ambas situaciones propician los casos y prácticas que mencionas y que nos alejan de la de un mercado ideal en el que la “mejor oferta” , es decir aquella que da la respuesta más adecuada a una necesidad, añade más valor y a su justo precio, frecuentemente no es la ganadora.

    Esto ha derivado a que las compañías que prestan los servicios profesionales a aumenten su animadversión al riesgo y por tanto, a alejarse de las fórmulas de proyectos cerrados o a comprometerse con los resultados. (algún día habría que abrir otro debate sobre la relatividad de la valoración de los resultados de los proyectos como éxito o fracaso). La tendencia fácil, de menor riesgo, ha sido la de vender personas cualificadas sin más, y asegurar así un mínimo margen. En los últimos años los clientes han ido adquiriendo conocimiento y cualificación suficiente (procedente de incorporar recursos de las consultoras) como para tener la percepción de que son capaces de hacerse cargo de la gestión de los proyectos y contratar exclusivamente “mano de obra especializada”, de ahí la batalla de precios. En resumen se han juntado el “hambre con las ganas de comer”.

    Sin embargo, la experiencia tampoco ha sido satisfactoria para ninguna de las partes. las compañías que prestan servicios cuentan con unos márgenes que no les permiten afrontar los desafíos que en la actualidad se nos presentan de forma sencilla y los clientes no han obtenido éxitos diferenciados de este modo de relación, aunque halla sido más “cómoda de gestionar” pero probablemente menos productiva y por tanto, no tan eficiente como algunos han presumido.

    Estoy convencido de que esta situación es una de las razones del cambio que estamos viviendo en estos momentos, las metodologías Agiles, las practicas de Design Thinking, incluso me atrevería a afirmar que las startups son en alguna medida resultado de lo mismo. Pero, ¿Será suficiente para que cambien las pautas y prácticas del mercado o también requieren una transformación de las compañías que prestan servicios profesionales?

  3. Cada vez me planteo con mayor insistencia que la tan manida relación CALIDAD/PRECIO utilizada como argumento justificativo en estrategias comerciales en todos los sectores o incluso como elemento diferencial en la definición de un modelo de negocio genera en muchos casos unas expectativas que no se cumplen en el posterior desarrollo de la actividad .

    El precio es un elemento concreto, objetivo, matemático, no cabe interpretación : el 3 es un 3. La calidad es una percepción, es subjetiva, no es algo concreto. La calidad se presenta como una suma de atributos que proporcionan un grado de satisfacción, y sabemos que a todo el mundo no le satisface lo mismo, ni tampoco sigue un mismo criterio de valoración, por tanto ¿puede el precio ser identificativo de un grado de calidad? ¿para quién? ¿dónde?, ¿en qué momento?… todo influye en esa composición de atributos y cómo se valoran.

    Habrá que buscar grupos de población homogénea en cuanto a que puedan compartir los mismos criterios de valoración sobre unos mismos atributos que les proporcionan un grado de satisfacción y que determinarán su valoración de calidad.

    Un producto con un precio más bajo puede generar mayor satisfacción en un cliente, por lo que argumentar una mayor calidad del mismo puede conducirnos a resultados decepcionantes puesto que lo concreto y objetivo prevalecerá sobre lo subjetivo, son sus criterios de valoración contra los nuestros y su satisfacción está recompensada.

    Si hacemos las siguientes preguntas es muy posible que la primera contestación que obtengamos sea :¿el producto de más calidad es el mejor? “según para qué”, ¿el producto de más calidad es más caro? si, ¿el mejor producto es el más caro? no

    Con todo ésto lo que cabría concluir es que en el entorno actual, el concepto de calidad ha perdido contenido, ya no significa lo mejor, a priori significa más caro. Hay que intentar objetivar la calidad incorporando atributos que puedan estar valorados por el segmento de población al que nos dirigimos y en qué medida lo hacen. Como dice el artículo : “añadir el valor que espera el cliente”, sí pero sabiendo cómo lo va a objetivizar aplicando su escala para elegir “lo mejor” para él y no incurrir en un “sobrecoste de calidad” que dificilmente llegue a valorar.

    Para quienes nos gusta el trabajo bien hecho, un determinado nivel de precio significaría una pérdida de calidad frente a quien consideraría que lo que hay es sólo una diferencia de precio.

    Es una cuestión de conceptos y por tanto una carrera de fondo hasta que pueda recuperarse el sentido de la relación calidad/precio.

  4. Pues sí, y lo peor es el tiempo dedicado a hacer los presupuestos y estudios preliminares para que luego llegue otro tirando el precio a la baja. Me empiezo a plantear si mandarlos sin más a la alza o cobrando los presupuestos. Internet en este sentido ayuda poco…

    De otra a veces pones precios bajos aún a sabiendas de que estás perdiendo para promocionar y encima lo toman por servicio malo.

    En fín, supongo que nos va a tocar lidiar con esto siempre 😉

    Saludos

  5. No solo nos enfrentamos a un escenario de bajos márgenes, a veces te encuentras con proyectos de muy alto riesgo que serian asumibles de existir una implicación fuerte por parte del cliente, hace tiempo que el factor implicación del partner es para mi básico a la hora de plantearme participar en un proyecto, parece una boutade, pero es relativamente frecuente.

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