José Ramón Magarzo

Presidente de Altran España y Portugal

Para innovar hay que vencer la resistencia al cambio

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Ya tenemos nuestra estrategia de innovación definida, sabemos los tipos de innovación y los productos en los que vamos a invertir, cuánto en cada uno de ellos y cuándo.

Nos queda, ni más ni menos, qué implantar en nuestra estrategia y, para ello, debemos enfrentarnos y vencer a la inercia de nuestras organizaciones que alimentan la resistencia a los cambios necesarios para esta implantación.

La inercia permite seguir en movimiento aunque el impulso, la fuerza que lo originó haya cesado. En este sentido es un fuerte aliado de nuestro presente, permite que la estrategia vigente siga su curso, pero no nos lo garantiza, no es una ayuda para nuestro futuro.

De alguna forma la inercia es el legado de nuestra última innovación y no es el enemigo, pero se resiste a una nueva cuando llega el momento del cambio.

Debemos de ser capaces de transformar los recursos que empleamos en mantener esta inercia en recursos que apoyen el nuevo impulso necesario, la siguiente innovación.

Se trata pues de extraer recursos que mantienen la inercia (contexto) necesaria hoy y reasignarlos a funciones que trabajan para garantizar el futuro, que innovan e implantan estas innovaciones (el núcleo).

Las empresas de nueva creación, tienen casi todos sus recursos en el núcleo, están impulsadas por la innovación. En cambio cuando estas empresas crecen por el éxito de sus innovaciones y se consolidan siguen utilizando estos recursos en gestionar ese éxito que avanza hacia la indiferenciación y que, por lo tanto, no garantiza el futuro a medio/largo plazo.

Contexto y nucleo de empresas

Digamos que los recursos empleados, en lo que en su día fueron el núcleo que impulsaba, se convierten en recursos que gestionan el contexto con productos y servicios indiferenciados que aunque siguen generando el cash-flow necesario, pero la indiferenciación y la competencia obliga a reducir los márgenes, obteniendo resultados cada vez menos interesantes.

Los recursos del contexto se van haciendo conservadores, se resisten al cambio, a lo desconocido, aunque en su día fueran protagonistas en este entorno. Esto se puede entender, es humano, pero una empresa no puede vivir solo de la inercia más que un tiempo, hay que seguir dando “pedaladas”.

Hoy, más que nunca, el ritmo al que se suceden nuevos productos y servicios que nos pueden dejar fuera de juego es realmente vertiginoso.

La solución es clara, extraer recursos del contexto para reasignarlos/reconvertirlos en núcleo. Conceptualmente esta solución es sencilla, incluso intuitiva pero como iremos viendo implantarla no lo es tanto.

Contexto y nucleo de empresas

Este sencillo gráfico nos va a ayudar a entender cómo debemos disponer nuestros recursos para que atiendan lo que “nos da de comer hoy” (el contexto) y al mismo tiempo también atiendan lo que garantiza “seguir comiendo mañana” (el núcleo).

Introduciendo dos conceptos más, Misión crítica y Misión no crítica, tenemos los cuatro cuadrantes con los que podemos encontrar una forma de conceptualizar los trabajos que realizamos en nuestras organizaciones.

  • En el cuadrante 1 tenemos recursos ocupados en investigar y desarrollar innovaciones, es un territorio “tranquilo”, un laboratorio… No tienen normalmente demasiada presión, deben buscar y encontrar las formas efectivas de diferenciarnos de la competencia. Es el I+D.
  • En el cuadrante 2 están los recursos que se ocupan de posicionar las innovaciones elegidas en los mercados, se trabaja con la comunicación, el Marketing, la fuerza de ventas, la distribución, la logística, etc. Aquí normalmente tenemos más presión: plazos, compromisos… Un buen producto o una buena idea mal implantada son una oportunidad y mucho trabajo perdido. Es la implantación de las innovaciones de las empresas.
  • En el cuadrante 3 tenemos los recursos que gestionan las funciones criticas del día a día de la empresa, no pueden fallar ó comprometeremos a corto plazo nuestros ingresos, gestionan la inercia de las innovaciones bien implantadas.
  • Por fin, en el cuadrante 4, tenemos los recursos que gestionan aquellas funciones no críticas del día a día de las empresas. Son los recursos con menos necesidad de sofisticación y en los que debemos intentar utilizar el menos tiempo posible.

En síntesis, debemos liberar recursos del contexto y asignarlos al núcleo. Esto no es tarea fácil, especialmente en el contexto de misión crítica, por cuanto compromete en “negocio” actual y, en ocasiones, lo confundimos con los procesos de núcleo cuando no lo es.

Debemos abordar una serie de acciones sobre los procesos de contexto que nos ayuden a liberar los recursos destinados a ellos y, emplearlos en procesos de núcleo.

Se denomina el modelo de las cinco palancas y, en esencia, se trata de:

  • Centralizar: Eliminando costes indirectos.
  • Estandarizar: Consumiendo menos recursos y evitando errores.
  • Descomponer: Procesos en los elementos que lo integran y recomponerlo buscando un radical aumento de la productividad.
  • Optimizar: Eliminando tareas sobrantes, automatizando y agilizando las demás.
  • Externalizar: Manteniendo un control de lo externalizado. Es la forma más radical y definitiva de liberar recursos.

Si a estas palancas le añadimos los esfuerzos necesarios para reciclar nuestros recursos y capacitarlos para atender con garantías las funciones de valor añadido, estaremos manteniendo a nuestras organizaciones en la senda que nos asegure el futuro.

Termino aquí esta serie de post dedicados a la innovación.

El próximo lo dedicaré a presentaros el enfoque con el que Altran aborda el proceso de Digitalización de las Empresas. Hasta entonces.

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