José Ramón Magarzo

Presidente de Altran España y Portugal

Innovación en mercados maduros: Zona de excelencia operativa

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En mi anterior post vimos los cuatro tipos de innovación en mercados maduros en la zona que llamamos de proximidad al cliente.

Nos adentramos ahora en los últimos cuatro tipos de innovación en mercados maduros, los orientados a la excelencia operativa.

Antes de comentaros cada uno de ellos, debemos saber que la innovación en mercados maduros debe autofinanciarse y, por lo tanto, hemos de obtener recursos para poder gastarlos.

También he de deciros que, si en los tipos de innovación en mercados crecientes debemos especializarnos en una de ellas, en función del momento del ciclo de vida y de las capacidades de nuestra empresa; en la innovación en mercados maduros debemos elegir un mix en el que combinemos innovaciones tendentes a aumentar ventas y beneficios y aquellas otras orientadas a extraer recursos que autofinancien globalmente.

De hecho, en estos mercados fractales debemos añadir valor en la “superficie” de los productos que ven los clientes y, en paralelo, extraer recursos de lo que podemos llamar el sustrato. Esto último es lo que constituye el enfoque en la zona de excelencia operativa, veamos:

Vemos como los tipos de innovación están dispuestos de izquierda a derecha y esto simboliza de más a menos proximidad al producto en sí que, a su vez, coincide con una creciente indiferenciación de las funcionalidades básicas del producto.

En posts anteriores he tratado de dejar claro que el tipo de innovación que se debe adoptar depende, no sólo del momento en que el producto/servicio se encuentre en su ciclo de vida, sino también de las capacidades de la organización de que se trate, lo que hemos llamado arquitectura empresarial.

Voy a distinguir dos tipos básicos de arquitecturas empresariales para que profundicéis, los que consideréis hacerlo, en cómo afectan al tipo de innovación que debemos elegir para nuestras empresas, por mi parte os introduzco esta primera clasificación que distingue entre:

  • Empresas de operaciones de volumen, que son las que cuentan con cientos de miles, millones de clientes y ello, claramente, afecta a su organización y, desde luego, a su trato con el cliente.
  • Empresas de sistemas complejos, cuentan con cientos, miles de clientes y su organización se adapta a esa realidad y al tipo de trato que ha de mantener con sus clientes.

Estos dos tipos básicos de arquitectura empresarial hacen que sean más o menos recomendables los distintos tipos de innovación y, aunque afectan a la innovación en cualquier momento del ciclo de vida de los productos, a efectos didácticos propongo verlo en este primer tipo de innovación en mercados maduros y en la zona de excelencia operativa.

  • Innovación de optimización de costes:

Vamos pues a diferenciar entre:

Empresas de operaciones de volumen para las que este tipo de innovación consiste, básicamente, en saber captar la esencia del producto/servicio y ahorrar al máximo en todo lo demás consiguiendo un producto esencialmente bueno y a un precio imbatible.

Un gran ejemplo es bic con sus bolígrafos. En su día supo captar la funcionalidad esencial de un bolígrafo y ofrecer un producto con el que ha conseguido hacer una marca a través de la cuál hoy vende maquinillas de afeitar, mecheros, tablas de windsurf… Dentro de ese concepto de producto esencialmente bueno y precio extraordinario.

En el modelo de negocio de sistemas complejos la innovación de optimización de costes no se centra solo en  componentes aislados del producto, reduce costes en todo el proceso de creación de valor,  desagrega este proceso mediante la llamada ingieneria de la cadena de valor y luego reduce costes en cada módulo integrante de esta cadena. Básicamente, se subcontrata aquellas partes del proceso donde no se es eficiente y nos concentramos donde sí lo somos obteniendo, finalmente, una reducción global de costes.

  • Innovación de integración.

Se trata de fusionar componentes/productos que se vienen ofreciendo al mercado por separado y ofrecerlos como un único producto simplificando y facilitando el uso a los clientes.

Microsoft fusionó en su office suite sus productos líderes Word y Excel, añadiéndoles Access y PowerPoint. El mercado prefirió un producto integrado, hoy es el estándar mundial y sigue integrando nuevas funcionalidades.

  • Innovación de proceso.

A medida que avanza el ciclo de vida de los productos/servicios también lo hacen las dificultades para encontrar “huecos” para la diferenciación. La indiferenciación de productos/servicios avanza inexorablemente y debemos acudir a los procesos a buscar esa innovación que nos otorgue ventaja sobre nuestros competidores.

Dell revolucionó en su día el mercado minorista de venta de ordenadores consiguiendo una ventaja competitiva que la encumbró a la primera posición mundial en ventas de PC s.

Sustituyó la venta en tiendas por venta telefónica primero e internet más tarde. Abandonó la producción en masa y comenzó a fabricar ensamblando bajo pedido. Externalizó gran parte del I&D aprovechando eficazmente el de la competencia y, finalmente, organizó la cadena de valor de tal modo que aún sigue superando financieramente a su competencia vendiendo prácticamente los mismos productos y a los mismos precios.

Llegamos así al último tipo de innovación en mercados maduros,

  • La innovación de migración de valor:

El desgaste de las funcionalidades del producto avanza hacia el declive y no hay ya sitio para trabajar en modificaciones en el producto que lo “rejuvenezca” ni en la percepción de los clientes, es el momento de ver si podemos trasladar el valor hacia una parte, una funcionalidad… de este producto y hacer que siga manteniéndose en la madurez, sin iniciar el declive.

Ejemplos de este tipo de innovación que han conseguido el éxito son:

Gillette, de las maquinillas de afeitar a las cuchillas.

Kodak, de las maquinas fotográficas a los carretes.

HP, de las impresoras a los cartuchos de inyección.

En los tres casos, el consumible se ha trasladado al principal generador de ingresos.

Para finalizar, he de hacer mención a algo que considero relevante acerca de quién debe liderar estas innovaciones.

La innovación en mercados en crecimiento, lo importante son los efectos primarios, tanto los productos como los mercados, procesos y clientes son nuevos.

En los mercados maduros los productos, mercados, procesos y clientes ya existen, se trabaja sobre efectos secundarios y son los responsables de día a día de la compañía en marketing, cadena de suministro, servicio al cliente… Las autenticas incubadoras de innovación.

Estos colectivos con los que no se suele contar cuando pensamos en innovación deben ser los auténticos artífices/líderes de la innovación en los mercados maduros.

Aquí termino con este segundo y último post sobre innovación en mercados maduros. En un par de semanas abordaremos la gestión de la innovación en mercados en declive. Hasta entonces.

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