José Ramón Magarzo

Presidente de Altran España y Portugal

Innovación en mercados en declive

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Llegamos a la última fase del ciclo de vida de la categoría, el declive:

Así como los equipos directivos trabajan en posicionar sus marcas en la fase de crecimiento, aprovechando esta dinámica del mercado, y en la fase de madurez lo hacen innovando más y mejor que la competencia para conseguir la diferenciación que haga que los clientes elijan su opción, en esta última fase de declive, los equipos de gestión deben trabajar en salir ordenadamente de ese mercado y buscar nuevos horizontes.

mercados en declive

Las opciones en esta fase están representadas en el gráfico. Dos “innovaciones” buscan la renovación desplazándose hacia una nueva categoría en un nuevo mercado en crecimiento y, una tercera, abandona después de “cosechar”/”recoger” lo que quede de lo conseguido.

La renovación puede hacerse desde dentro de la propia empresa, la llamamos renovación orgánica y suele ser la elegida por empresas grandes y consolidadas que necesitan grandes mercados o, mediante adquisición que no siempre responde a una estrategia de “innovación”. En ocasiones, viene marcada porque el declive de la categoría que se pretende sustituir ha sorprendido y no se tiene el tiempo para la renovación orgánica.

Básicamente, la renovación orgánica desarrolla productos para una nueva categoría desde dentro y la renovación mediante adquisición comprando fuera.

Ejemplos de este tipo de innovación de renovación orgánica los encontramos en:

Steve Jobs regresó como alto ejecutivo y, después de frenar la “hemorragia” de su tecnología Macintosh con algunas innovaciones de mejora y de marketing, identificó una nueva oportunidad y se subió decididamente al tren de la música e imágenes digitalizadas. Primero, con su campaña Rip/Mix/Burn para Macintosh y, finalmente, con el lanzamiento de iPod y Apple i Tunes. Con esto consiguió, en su día, pasar de fabricante marginal de PCs a líder en suministro de electrónica de consumo.

Empresa líder en servicios de  comunicación con sus telegramas y telex fue desplazada por las llamadas de larga distancia, faxes y, finalmente, el correo electrónico, causando el declive y práctica desaparición de la categoría.

W.U, supo reaccionar y migró hacia servicios financieros, centrándose en el negocio de transferencias de dinero, que ya formaba parte de sus operaciones, y consiguiendo una posición privilegiada como proveedor del servicio de transferencias de dinero en todo el mundo.

En cuanto a la renovación mediante adquisición, esta se puede realizar tanto comprando empresas total o parcialmente que tengan los productos que se desenvuelven en las categorías de futuro que se buscan, como vendiendo la empresa o una División de la misma, buscando apoyarse en un comprador que aporte lo que se necesita para “salir adelante”, así:

Lotus “se vendió” a IBM y así, apoyándose en la arquitectura empresarial de ésta, consiguió vender 100 millones de licencias  convirtiéndose en la segunda empresa más fuerte, después de Microsoft, en instalaciones de software de colaboración.

Por lo general, son las empresas diversificadas las que se especializan en esta estrategia, prueba de ello son los excepcionales resultados de:

Pasó de una cartera fuertemente industrializada a otra apoyada en servicios financieros y medios de comunicación.

GE, se renueva incesantemente mediante adquisiciones y ventas y constituye un modelo perfecto para esta práctica.

Hasta aquí hemos visto catorce tipos de innovación utilizadas por distintas empresas para conseguir la diferenciación necesaria que le permita finalmente alcanzar el éxito económico. Hemos distinguido, entre ellos, los más  apropiados para cada fase del ciclo de vida de los productos y servicios y, precisamente, eso es lo que primero debemos hacer para gestionar en nuestras empresas la innovación.

Debemos seleccionar entre los catorce los más adecuados, según las distintas posiciones en el ciclo vida de nuestra cartera de productos y las capacidades de nuestra organización.

Debemos encontrar un “vector de innovación” y concentrarnos en él.

Para finalizar, voy a subrayar algunas acciones que considero importantes a la hora de abordar una estrategia de innovación:

  • Compartirla e implicar al equipo directivo que deberá abordar su implantación y seguimiento.
  • A partir de aquí, deberemos analizar nuestra cartera de productos/servicios, definir la posición de cada uno de ellos en el ciclo de vida y elegir en qué categorías vamos a centrar nuestra estrategia de innovación.
  • Elegidas las categorías en las que vamos a innovar deberemos limitar al máximo los tipos e innovación, entre dos y tres, de los catorce que hemos visto. Esto, en función de la posición de la categoría en su ciclo de vida y de nuestra “arquitectura empresarial”, nuestras capacidades como organización.
  • Definidos los tipos de innovación deberemos involucrar a todas las personas de nuestra organización que puedan aportar valor en los tipos elegidos y pedirles que propongan aquellas opciones que consideran más adecuadas para conseguir llegar a nuestro target, sorprenderle positivamente y, así, conseguir la diferenciación que buscamos.
  • Con todas estas opciones de actuación, nos quedará la tarea de priorizar y, finalmente, trazar elVector principal de innovación de nuestra empresa.
  • Por fin, deberemos cumplir con una de las obligaciones más importantes de la dirección de una empresa, la de implicar a todos los miembros de la organización en este “viaje” y, para ello, considero especialmente importante una buena política de comunicación interna.

Acabados estos posts sobre tipos de innovación a adoptar en función del ciclo de vida de las categorías y capacidades de nuestra empresa, en los próximos me propongo hablaros sobre algo esencial para poder implantar “cualquier” cambio en una organización. Gestionar y vencer la resistencia al cambio, o lo que es lo mismo, gestionar y vencer a la inercia.

En quince días me vuelvo a poner en contacto con vosotros. Hasta entonces.

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