José Ramón Magarzo

Presidente de Altran España y Portugal

Foco en el individuo versus foco en el equipo, ¿pueden convivir estas dos filosofías en una misma empresa de servicios? (||)

En mi post anterior concluía que, en mi opinión y experiencia, a medida que las organizaciones van madurando y, por tanto, teniendo más definida su oferta y más conocidas sus capacidades, el modelo organizativo basado en el individuo/s debe ir dejando paso al modelo basado más en los equipos y la cooperación entre ellos.

trabajo en equipo

Creo que estos modelos no pueden coexistir más que durante una transición claramente expresada por la dirección de la empresa. Claro que se pueden segregar unidades de negocio y/o mercados, pero eso, estamos segregando, no conviviendo bajo una cultura/dirección común.

Apuntaba, asimismo, en mi post anterior a una serie de diferencias en conceptos básicos que dificultaban la coexistencia de estos  dos enfoques organizacionales.

Hay más diferencias en cuestiones más concretas que ahondan en las dificultades para hacer posible esta coexistencia, veamos:

  • En el primer tipo de organizaciones, la planificación y control es básicamente financiera, “hacer los números,” mientras que en el modelo colaborativo se atiende más los aspectos estratégicos.
  • En el primer modelo, los centros de beneficios están fuertemente ligados a los sistemas de compensación de los directivos, mientras que en el segundo su finalidad es más bien contable.
  • Los sistemas de compensación son radicalmente distintos, en un caso los “números” a corto plazo tienen un gran peso y se recalculan frecuentemente, existiendo diferencias importantes en las compensaciones, además, lo que llamamos “Seniority”, cuenta poco.

En cambio, en el modelo que hemos quedado en llamar colaborativo los “números” se contemplan más a largo plazo, los ajustes son menos frecuentes y el rango de diferencias en las compensaciones es menor, también, la “Seniority” tiene peso en la evaluación.

Atendiendo a estadísticas que he consultado, en los resultados globales de la firma se basa la mitad de las compensaciones en el modelo colaborativo y sólo el 20% en el individualista, mientras que los resultados individuales suponen lo contrario para cada modelo.

  • Los gastos generales son analizados con “suspicacia”, vistos como síntomas de “sobrepeso” en el modelo individualista, comportamiento lógico al depender las compensaciones en gran medida del corto plazo y estar muy basadas en el “full cost” .

Sin embargo, el modelo colaborativo contempla en estos gastos generales oportunidades de inversión, necesarias para el medio y largo plazo, en estos últimos años destacaría inversiones en I+D.

  • En cuanto a la asunción de riesgos, en empresas individualistas se asumen numerosos pequeños riesgos y por numerosos grupos; y en las colaborativas los riesgos son menos, más grades y asumidos globalmente por la firma.
  • Finalmente, y en cuanto a los mercados en los que operan, éstos están más definidos en las empresas colaborativas.

En mi próximo post terminaré esta serie de tres, añadiendo algunas razones más por las que veo esta convivencia muy difícil y trataré de aportar mis conclusiones sobre este apasionante tema.

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